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本刊研究員 顧海濤 /文
雖然起步晚於國美電器，也落後於國美電器，但是，蘇寧電器目標明確、發力精準，每一個動作都是先人一步，領先行業發展，多年保持高速增長，最終，於2009年成功“逆襲”。
從上世紀末至本世紀初的20年間，伴隨著市場經濟的發展大潮，在中國傢電零售行業，上演瞭一場“美蘇爭霸”，精彩程度堪比一部商業大片。
“美蘇爭霸”的“美”所指的是國美電器，成立於1987年1月，由創始人黃光裕及其兄長於北京創立，主營各類傢用電器。1992年，黃光裕將旗下的幾傢店鋪統一命名為“國美電器”，集中打響品牌，並形成連鎖經營的雛形。1999年，國美走出北京，在全國開出330傢門店。“蘇”方所指的是蘇寧電器，成立於1990年12月，由創始人張近東於南京創立，主營空調銷售。1995年，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端。1996年蘇寧進入揚州市場，開始傢電連鎖之路。2000年，蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉型大型綜合電器賣場，2001年開始在全國進行連鎖擴張。
兩傢企業成立之初，一個在北，一個在南，並無交集。隨著我國社會主義市場經濟體制的確立和深入發展，二者借力於改革的東風，憑借創始人的聰明才智，迅速發展壯大，成為各自區域的傢電零售霸主。
二者的戰爭始於2004年，當年6月國美電器在香港上市，7月蘇寧電器在深圳上市。資本市場的助力，使兩傢企業如虎添翼，開始在全國攻城掠地，在各大中城市狹路相逢、兵戎相見，在供應商、店面、市場、顧客等全方面展開激烈爭奪。最經典的一例是，2007年4月9日，蘇寧電器公告宣佈擬收購北京傢用電器連鎖巨頭大中電器，其後雙方進行瞭長期談判。富有戲劇性的是，到瞭年底，蘇寧12月13日突發公告，稱雙方一直未能在核心條款上達成一致意見，決定終止實施該收購事項。次日，國美電器發佈公告稱，將貸款36億元收購大中電器，並已與大中電器達成全資收購股權協議。關於其中內情，業界盛傳是蘇寧通過調研後堅持對大中電器的收購價不超過30億元，而國美電器直接將報價提高6億元，這才使大中電器最終投向國美電器。正是憑借這種霸道強悍的作風，國美電器先後收購哈爾濱黑天鵝全部網絡，深圳“易好傢”全部網絡，“武漢中商(000785,股吧)”全部網絡，“江蘇金太陽”全部網絡，陜西蜂星電器全部網絡，與永樂電器合並，托管大中電器，控股三聯商社(600898,股吧)，在2009年之前，一直是中國傢電零售連鎖企業的“霸主”。
與國美的風格不同，蘇寧的作風是穩健快速，一邊堅持自建店面進行迅速擴張，一邊堅持優化內部管理，註意基礎投入和內部變革。雖然起步晚於國美電器，也落後於國美電器，但是目標明確、發力精準，多年保持高速增長，並於2009年成功“逆襲”。當年，蘇寧電器連鎖店達941傢，實現營業總收入583億元，營業利潤38.75億元，凈利潤28.9億元，經營現金流凈額55.55億元，各項指標全面超越國美電器。並名列世界品牌實驗室《中國500最具價值品牌》榜單第16位，居中國商業連鎖品牌價值榜榜首。
回顧蘇寧電器自創建之初至2009年的發展歷程，有許多方面值得思考和借鑒。
在創業初期，蘇寧就在業界首開 “配送、安裝、維修”一體化服務先河，組建瞭專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，贏得顧客廣泛好評，在南京空調銷售市場一炮打響。還逆向扶持生產商，首創經銷商在淡季向生產商打款扶持生產，確保旺季獲得價格優惠穩定貨源的廠商合作全新模式，和經銷商創造瞭緊密互惠的汽車遠端監控合作關系。
在連鎖發展期，蘇寧加強連鎖發展的標準化建設，形成連鎖選址籌建、采購、店面銷售、配送、售後服務、財務管理、人力資源等方面的專業化標準作業手冊。2004年還啟動瞭ISO9000質量體系認證工作，進一步提高工作的規范與標準程度，為連鎖店的快速高效擴張提供瞭保障。
在獲得規模優勢後，為更加方便消費者選購產品，增加體驗式消費，蘇寧電器聯合廠傢推廣“店中店”模式，通過豐富產品、設立體驗區、快速補貨、人員服務評優等方面綜合提高店面的服務內容和服務水平。還推出瞭3C+旗艦店模式，該模式是集娛樂、休閑、購物為一體的綜合商業模式，在店面環境，賣場智能化、功能化，消費理念、產品線等方面實現全面升級，滿足消費者更多視覺、體驗及服務需求。在此基礎上，蘇寧還建立瞭首傢精品店，“以消費者為導向，以產品為導向”，為國內中高端客戶群眾提供一站式購物體驗，有效形成瞭市場細分服務能力。
在企業做大之後，蘇寧把關註重點轉向內部和後臺。投入巨資，自建物流基地，以“網絡集成化、作業機械化、管理信息化”為目標，實現“優質、快速、滿意”的物流服務，逐步實現客戶地址數字化、服務承諾可視化；在客戶服務平臺方面，對呼叫中心進行擴容，上線首傢SAP/CRM系統，受理、回訪和工單處理的業務進一步優化；在信息平臺建設方面，投入使用數據中心，引進主流監控平臺，有效地實現瞭對後臺設備、業務系統、網絡連接的實時監控和預警處理，初步建立瞭信息安全管理、監督、評估體系；在軟件應用方面，重點推進CRM、B2B、B2C系統工作，以客戶服務、供應鏈、渠道拓展與內部管理等方面配套公司的經營變革、管理創新工作，在組織、流程能力方面進一步提高，從而為規模的擴張提供瞭保證。
縱觀蘇寧這些舉措，有一個鮮物流車隊管理明的特點，就是每一個動作都是先人一步，贏得先機。不管是創業期的免費安裝，逆向扶持廠傢生產，還是發展期的店面標準化擴張，以及成熟期的店面優化、自建物流、信息平臺建設，無不順應市場趨勢，領先行業發展，洞察先機、搶占先機，從而積蓄瞭發展後勁，贏得瞭先發優勢，才能在競爭充分的傢電銷售行業殺出重圍，成為霸主。
然而，市場風雲變幻，形勢日新月異。隨著互聯網日益深入，零售行業的業態越發多元，不同的行業開始同臺競爭，不是對手的成為對手。就在蘇寧品嘗勝利美酒的2009年，我國的電子商務方興未艾，並在幾年後對傳統零售行業形成強大沖擊。隻是當時蘇寧也許還沒有意識到，他最大的競爭對手並非國美，而是京東、淘寶、天貓等電商新貴。當然，這些隻是後話。
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